Hinsides kvoterne

Ifølge det føderale statistiske kontor var kun knap hver tredje leder - 28,9 procent - kvinde i Tyskland i 2022. Sammenlignet med andre EU-lande lå Tyskland dermed kun i den nederste tredjedel. Der er blevet vedtaget love for at øge andelen af kvinder i lederstillinger og fremme ligestilling mellem kvinder og mænd, og emnet kvindekvoter er altid genstand for kontroversiel debat. Meget ofte har denne kvote en negativ indvirkning på kvinders arbejdsliv. Alligevel er kvinder stadig underrepræsenterede i bestyrelseslokalerne, og der er mangel på kvindeligt personale, især i traditionelt mandsdominerede erhverv. Alligevel udgør kvinder et enormt potentiale for økonomien og de enkelte virksomheder - og ikke kun i tider med mangel på kvalificeret arbejdskraft. Mange virksomheder er også opmærksomme på fordelene ved mere mangfoldighed i ledelsen. Men et stort antal kvinder kan ikke forestille sig at påtage sig en lederstilling eller være egnet til mandsdominerede erhverv, fordi de mangler passende rollemodeller. Natalia Czajecka, salgschef hos TOPREGAL GmbH, og Nina Urban, vicechef for logistik og flåde hos TOPREGAL, fortæller i et interview om deres erfaringer som kvindelige ledere i en industrivirksomhed og forklarer, hvad virksomheder bør gøre for at tiltrække og forfremme kvalificerede kvindelige medarbejdere.

Kvindelige ledere er stadig sjældne i industrisektoren. Hvordan har din professionelle karriere været, og hvilke erfaringer har du gjort dig?

Nina: "Jeg er uddannet specialist i kontorkommunikation og kommer oprindeligt fra bilindustrien. Jeg startede hos TOPREGAL i 2019 som assistent for logistik- og flådechefen og overtog posten som souschef i slutningen af 2022. I disse fire år har jeg gradvist lært alt, hvad jeg har brug for til stillingen. Jeg har nu næsten 100 medarbejdere at tage mig af på tre lokationer - inklusive lagerpersonalet, vores professionelle chauffører og personale fra varestyring og indkøb. Min chef henvendte sig aktivt til mig dengang og spurgte, om jeg var interesseret i stillingen. Det havde intet at gøre med mit køn eller spørgsmålet om kvindekvoter. Min tidligere præstation og mine færdigheder var alene grunden til, at jeg blev tilbudt jobbet. Og det er netop de indikatorer, der bør være afgørende for, at arbejdsgivere kan besætte en stilling med en virkelig egnet og kompetent specialist. Det bør ikke handle om en kvote. Det er snarere vigtigt at se på en person og dennes kvaliteter uanset køn og se nærmere på, hvilke hårde og bløde færdigheder der giver virksomheden merværdi. Min chef har set, at jeg er meget præstationsorienteret og pålidelig, at jeg tackler problemer, når de opstår, og at jeg kommer godt ud af det med personalet. Det er som at arbejde i øjenhøjde med hinanden. Mine medarbejdere ved, at jeg altid er der for dem, hvis de har brug for hjælp eller har et problem - uanset hvem der henvender sig til mig, og om det er professionelt eller personligt. Denne holdning deles også af ledelsen: Det er ligegyldigt, om vores administrerende direktører Jürgen og Gino taler med lagermedarbejdere eller en byggepladsleder, en mand eller en kvinde - alle bliver taget lige alvorligt, inkluderet og lyttet til, der er ingen forskel her. Jeg er overbevist om, at det er sådan, virksomheder opnår en høj grad af engagement fra deres medarbejdere, så de ønsker at bidrage aktivt og føler sig positivt engageret i deres arbejdsgiver."

Natalia: "Jeg startede hos TOPREGAL i 2016 som salgsadministrator, hvor jeg i april 2017 overtog stillingen som teamleder for et team på fire personer. Siden 2019 har jeg haft stillingen som salgschef og er ansvarlig for 60 personer fra fem afdelinger - kundeservice, nationalt salg, den internationale afdeling, værkstedet og afdelingen med vores transport- og løfteudstyr. Jeg tager mig af strategiske spørgsmål og videreudvikling, for eksempel spørgsmålet om nye lokationer og lande til salg. Jeg arbejder sammen med to afdelingsledere og flere teamledere, herunder syv kvindelige teamledere. Vi er alle meget modige her, er ikke bange for udvikling og ser altid en udfordring som en mulighed - og begge administrerende direktører anerkender dette og deler denne holdning med os. Beslutninger er mit ansvar, og jeg træffer dem i overensstemmelse med min professionelle dømmekraft, så jeg kan tage presset af ledelsen i overensstemmelse hermed. Tilliden til mig fra vores chefer er derfor meget høj. Jeg er ikke bange for ansvar. Omvendt kan jeg altid henvende mig til Jürgen og Gino med spørgsmål, bekymringer og bekymringer, hvis jeg har brug for feedback eller rådgivning. På den måde støtter vi hinanden. For at støtte medarbejderne i deres udvikling og gøre det muligt for dem at bygge videre på deres styrker, bør linjeledere på den ene side give dem nok ansvar og frihed til at træffe beslutninger, så de kan handle selvstændigt og få deres egne erfaringer. På den anden side bør de give erfaren støtte og rådgivning i tilfælde af bekymringer og spørgsmål. På den måde har jeg gennem årene udviklet min helt egen stil som leder. Da virksomheden er i konstant vækst, og processer og produkter hele tiden udvikler sig, skal der træffes hurtige beslutninger. Takket være den tværfaglige udveksling med andre afdelinger og den konstante dialog med hinanden er vi dynamiske og træffer beslutninger meget hurtigere, end det er tilfældet i andre virksomheder. Det skyldes, at vi ved, at god kommunikation inden for virksomheden er effektiv og resulterer i hurtigere og mere sofistikerede løsninger. To gange om måneden udveksler vi ideer i den udvidede lederkreds, træffer strategiske beslutninger og diskuterer ting, som vi selv er usikre på, eller hvor vi ønsker at høre andre meninger og ideer. Her kan man mærke identifikationen med virksomheden. Vi tænker alle på, hvad der er bedst for TOPREGAL og vores kunder, og vi arbejder, som om det var vores egen virksomhed. Vores fordel er, at vi lærer alt fra bunden, og næsten alle af os har arbejdet på tværs af afdelinger før. Det betyder, at vi forstår vores medarbejdere og ved, hvad der irriterer dem, og hvor problemerne ligger. Denne evne kendetegner også en god leder."

Var der nogle særlige udfordringer i løbet af din karriere, som måske også gælder specifikt for kvinder?

Nina: "95 procent af dem, der arbejder på vores lager, er mænd. Der var fordomme i begyndelsen, og nogle mænd måtte sluge en stor mundfuld, da de fik en kvindelig leder. Men der er allerede mange kvinder i lederstillinger i vores virksomhed. Men min ekspertise skabte lige vilkår lige fra starten og styrkede deres tillid til mig. Det blev hurtigt klart: Det er ikke kønnet, der tæller her, men kun de kvaliteter, som man bringer til bordet. Bortset fra det er der daglige udfordringer i enhver virksomhed, hvor der er dynamik og udvikling. Det er sådan, man holder fingeren på pulsen. Spørgsmålet er, hvordan man håndterer udfordringer. Det være sig i forhold til forretningen eller kønsspørgsmålet. Hos TOPREGAL arbejder vi efter credoet: Vi fokuserer ikke på problemer, men skaber succesfulde løsninger på udfordringer. Her er det vigtigt at have en løsningsorienteret tilgang og sætte evner før køn - det betyder, at vi kun ser på udfordringen og ikke spørger, om kvinder eller mænd kan gøre det. Når vi løser problemer, fokuserer vi udelukkende på den enkeltes ekspertise og færdigheder. Det er derfor, vi ikke har en albue-mentalitet eller magtkampe, men i stedet skaber synergier. Konkurrencetænkning gavner kun den enkelte, mens kunden eller målet tabes af syne. Ledere bør derfor undgå en sådan arbejdsatmosfære og i stedet fremme holdånden. På den måde kan medarbejderne støtte hinanden og supplere hinanden perfekt med deres unikke færdigheder."

Natalia: "Jeg er faktisk den eneste kvinde på det første ledelsesniveau. Men vi har en åben kønspolitik her. Selvom vi alle har vores egen ledelsesstil og perspektiv, er der ingen, der taler ned til eller nedgør andre. Det handler om at respektere hinandens evner. Selvfølgelig må man ikke lade sig slå ud af klichéer på sin vej. Klichéen i min branche er over 50 år og mand. Jeg og andre kvindelige salgskolleger er ofte blevet spurgt af kunder, om det ville være bedre at tale med en mand, fordi han ved mere om teknologi. Men hvis det i samtalen viser sig, at du er en kompetent specialist med stor viden og overbevisende fakta, så er fordommene væk."

Hvad er efter din mening fordelene ved et mangfoldigt ledelsesniveau?

Natalia: "Et mangfoldigt team har forskellige perspektiver, meninger og tilgange. Det har den fordel, at man kan se på et problem, et produkt eller et spørgsmål fra forskellige vinkler for at finde den bedst mulige løsning eller samle så mange forskellige ideer som muligt. Når forskellige synspunkter eller personlighedstyper mødes, ideer og modideer diskuteres, eller forskellige tilgange afvejes, kan der opstå særligt kreative og gennemtænkte løsninger eller ideer. Det bringer også mennesker med forskellige styrker og færdigheder sammen, som supplerer hinanden effektivt og er særligt produktive sammen. Men mangfoldighed bør ikke kun handle om forholdet mellem kønnene. Et effektivt team bør bestå af medlemmer med forskellige personligheder, baggrunde, aldre og kulturelle baggrunde. Denne sociale mangfoldighed bringer en virksomhed fremad. Samtidig giver en tolerant, inkluderende HR-politik arbejdsgiverne en fordel i kapløbet om kvalificeret arbejdskraft. Det giver også ofte mening at sammensætte et tværfunktionelt team med medlemmer fra forskellige afdelinger. Forskellige ekspertiser og kompetencer mødes her og muliggør perspektiver på tværs af afdelinger og overordnede løsninger. I vores virksomhed arbejder tværfaglige teams på udviklingen af et produkt, og medarbejderne giver feedback direkte fra deres specialområde om, hvordan en proces kan optimeres. Vi har regelmæssige teammøder, hvor medarbejdere og linjeledere mødes og udveksler ideer, og hvor alle aktivt bruger muligheden for at komme med ideer, kritik og feedback og blive hørt. Det resulterer i kreative og innovative løsninger og i sidste ende bedre resultater."

Tror du, at der er visse kvaliteter, som især kendetegner kvinder i lederstillinger?

Nina: "Jeg tror, at mange kvinder vil have en anden tilgang på visse områder og er lidt mere følsomme og empatiske end mænd, så de er mere tilbøjelige til at lytte til deres medarbejdere - især når det drejer sig om private problemer. I den henseende har nogle kvinder helt sikkert en anden ledelsesstil end nogle mænd og åbner op for andre perspektiver og nye muligheder for medarbejderudvikling. Karaktertræk som empati, åbenhed over for medarbejderne og samvittighedsfuldhed, som tilskrives mange kvinder, er særligt vigtige for en god leder. Men heller ikke her skal man lade sig styre af klichéer. Der findes også mænd, som er meget følsomme, og kvinder, som ikke er det. Køn alene bør ikke bruges til at drage konklusioner om en persons egenskaber. Derfor favoriserer vi ikke nogen i ansøgningerne, men ser nærmere på personen selv for at afgøre, om vedkommende passer ind i teamet. Arbejdsgivere bør skabe en ærlig og fordomsfri atmosfære lige fra interviewfasen, så ansøgerne kan være sig selv og tale åbent. Kun i en åben dialog kan du lære om en persons styrker, svagheder og potentiale og finde ud af, om de passer godt sammen på et menneskeligt plan. Selvom assessmentcentre også er berettigede, giver det nogle gange mere mening for ansøgere at bruge en prøvearbejdsdag på at se på den virkelige daglige forretning, få en fornemmelse af systemet og tale med kolleger. Det giver begge parter mulighed for at lære hinanden bedre at kende og finde ud af, om de føler sig godt tilpas med hinanden, hvordan arbejdsforholdet vil være, og om ansøgerens færdigheder vil passe godt ind i teamet."

Natalia: "Det faktum, at jeg er kvinde, spillede ingen rolle for hverken min ansættelse eller min forfremmelse. Derfor påvirkede spørgsmålet om kvindekvoter mig slet ikke. Men jeg ville heller ikke ønske at få en stilling på grund af mit køn. Der bør ikke være nogen forskel på, om jeg er mand eller kvinde. Når man skal anerkende en persons kvaliteter, er det vigtigt ikke kun at se på det åbenlyse eller lade sig forblænde af ydre fremtoning, karriere eller hårde færdigheder. Det, der tæller, er personen selv og deres personlighed. Vores tankegang er, at det er mindre vigtigt, hvad en person har gjort før - med andre ord, om de har gennemført en uddannelse eller en grad eller starter som karriereskifter. Det er vigtigere, at man passer godt sammen på det menneskelige plan, og at man har lyst til at flytte virksomheden fremad sammen med sit team - med andre ord, at man trækker på samme hammel og ser formålet med sine daglige opgaver. Bløde færdigheder er vigtigere for os end hårde færdigheder. Vi kan godt lide hjemmedyrkede talenter - med andre ord ønsker vi at lære og vokse sammen med vores team i virksomheden."

Hvordan kan virksomheder støtte kvinder i at avancere til lederstillinger?

Nina: "Meget afhænger af, hvordan medarbejderne bliver behandlet, og hvordan kulturen i en virksomhed er, og hvad ledelsen eksemplificerer i sin rollemodelfunktion. Virksomheder er kun klar til fremtiden, hvis den også leves i virksomheden. Det gælder ikke kun emnet bæredygtighed, men også emnet lige rettigheder. Jeg kan betragte mig selv som heldig, at TOPREGAL siger: Du får chancen og kan opnå det, du sætter dig for, i enhver stilling - uanset om du er kvinde eller mand. For at give kvinder en fair chance er det vigtigt, at virksomheder reducerer barrierer for kvinder i arbejdslivet. For eksempel ved at nedbryde fordomme, tilbyde forskellige arbejdstidsmodeller og stedsuafhængigt arbejde - også for mænd, så de kan blive hjemme i stedet for kvinden - og gøre det lettere at kombinere familie og karriere. Det gør ikke kun virksomheden mere attraktiv som arbejdsgiver, men øger også medarbejdernes motivation og engagement. Men hvis man virkelig vil udvikle sig, skal man også være parat til at tage chancer, forlade sin komfortzone og prøve nye ting, selv om det nogle gange betyder tilbageslag. Hvis man ikke gør det, vil man blive hægtet af på lang sigt. Denne udvikling er afgørende for, at virksomheder kan forblive klar til fremtiden. Men en sådan udviklingsånd kræver en positiv fejlkultur i virksomheden. At begå fejl fra tid til anden er en del af en udviklingsproces. Så er det vigtigt at have en konstruktiv og løsningsorienteret tilgang og se, hvad der kan gøres bedre næste gang. Det skaber en læringskurve. Vi ser derfor fejl som en mulighed for at forbedre os og lære. På den måde bliver vi klogere, stærkere og mere effektive. For at opnå dette er det afgørende, at ledelsen åbner op for rum og muligheder for at afprøve ting og ideer og dermed også bevæge sig fremad."

Natalia: "Virksomheder bør ikke sætte deres lid til køn, men til menneskene og personligheden bag med deres hårde og bløde færdigheder. At holde fast i fordomme hindrer ikke kun udviklingen af den person, der kæmper med disse fordomme, men også virksomheden, som mister vigtige specialister og ledere som følge heraf. Der ligger stadig så meget uudnyttet potentiale i den skuffe, de bliver puttet i, i stedet for at få mulighed for at udvikle sig gennem progressiv, fremadskuende ledelse. Takket være den tillid, som mine overordnede og mit team har vist mig, og muligheden for at bevise mine evner inden for mit felt, er jeg blevet en stærk leder, som ikke er bange for beslutninger eller ansvar. Især i traditionelt mandsdominerede erhverv er alt, hvad der skal til, ofte et par modige kvindelige banebrydere, der fungerer som rollemodeller og vejledning for andre kvinder. Rekruttering af kvindelige ledere kan skabe en dynamisk proces, hvor kvinder i lederstillinger kan følge i andre kvinders fodspor. Kvinder kan blive mentorer for andre kvinder og vise dem, hvordan man fungerer i arbejdslivet, og hvordan man håndterer udfordringer, stress eller fordomme."

Hvilket råd vil du give til unge kvinder, der ønsker at forfølge en karriere i branchen eller som leder i almindelighed?

Natalia: "Mit råd er simpelthen at være modig, give det en chance og ikke lade stereotyper stoppe dig."

Nina: "Du skal bare gå din egen vej, uanset hvad andre siger. Det vigtigste er at tro på sine mål og evner. Hvis du ved, hvad du kan, skal du ikke lade dig afskrække - heller ikke af branchen."

Kvinder Ledere